Há uma categoria de fracasso no ABM que não aparece nas análises post-mortem mais comuns: o programa que foi bem estruturado, contou com apoio interno e ainda assim não funcionou. O ICP estava definido, a lista de contas construída com critério, os times alinhados no papel.
O problema estava na execução – em pontos cegos que se repetem com regularidade suficiente para terem um padrão reconhecível, tais como:
Confundir estruturação com ativação
Definir o ICP, construir a lista de contas, escolher as ferramentas e mapear os assets disponíveis é estruturação. É trabalho necessário, mas não é o programa. O programa só começa de verdade quando as primeiras plays são executadas, os resultados são monitorados e os ajustes são feitos a partir do que as contas respondem.
O erro é tratar a estruturação como a linha de chegada. Isso se manifesta como ciclos intermináveis de refinamento: o ICP que precisa de mais uma rodada de validação, os tiers que vão ser revistos antes de começar, o stack que ainda não está completamente configurado.
Tem aparência de rigor, mas é uma forma de procrastinar a operação, onde se recebe o aprendizado de que o programa precisa para se calibrar.
Escopo inicial superdimensionado
O entusiasmo no início de um programa ABM pode resultar em ansiedade de resultados que leva à uma sobrecarga. Se a equipe está rodando seus primeiros ciclos, está também lidando com deficiências operacionais e, portanto, não pode lidar 50 contas no Tier 1 e dezenas de plays complexas. A lógica implícita é que “mais contas” significam “mais oportunidades”, mas não é bem assim.
Na prática, programas que começam grandes demais raramente chegam ao ponto em que o aprendizado seria possível. A tendência é que a equipe não consiga manter o nível de atenção necessário para tantas contas simultaneamente e as plays fiquem superficiais por falta de capacidade operacional. Quando os resultados não aparecem, é difícil identificar o que falhou, pois havia variáveis demais em movimento ao mesmo tempo.
Começar com menos contas do que parece necessário é o que permite operar com a profundidade que o ABM exige (algo que muitas vezes é encarado como excesso de cautela).
Alinhamento que se dissolve na operação
Marketing e Vendas se comprometem com o programa na reunião de kickoff. Algumas semanas depois, Vendas está prospectando fora da lista de contas porque “surgiu uma oportunidade”, e Marketing está dedicando parte da equipe a uma campanha sem quaquer relação com o programa.
O alinhamento entre times é um estado necessário que precisa ser mantido ativamente. Sem rituais regulares de gestão conjunta (revisão de contas, análise de engajamento, definição colaborativa de plays), ele se dissolve sob a pressão das rotinas individuais de cada área. As metas setoriais voltam a prevalecer sobre as metas do programa, e o ABM passa a ser uma responsabilidade de Marketing que Vendas apoia só ocasionalmente.
A estrutura que sustenta o alinhamento (com que frequência os times se reúnem, o que é discutido, quem toma quais decisões) precisa estar definida antes de o programa começar. Improvisar isso durante a operação é tarde demais.
Medir ações em vez de engajamento
O relatório do programa lista quantos e-mails foram enviados, quantos anúncios foram veiculados, quantos eventos foram realizados. No início, medir o esforço é importante e revela avanços da capacidade operacional. Entretanto, é na mensuração do resultado que o aprendizado acontece.
E para o ABM, isso se refere principalmente ao engajamento da conta: quantas pessoas dentro de uma conta estão interagindo com o programa, com que profundidade e com que frequência. Uma conta que tinha um único contato respondendo à abordagens e hoje tem quatro pessoas consumindo conteúdo está avançando (mesmo que nenhum negócio tenha sido aberto). Uma conta que recebeu doze mensagens sem nenhuma resposta está sinalizando que algo na abordagem não está funcionando.
A resposta natural para resultados insatisfatórios é aumentar o volume – mais e-mails, mais anúncios, mais eventos… No entanto, o volume geralmente não é o problema, mas sim a estratégia. Por isso, é importante revisar a relevância da abordagem para contas específicas.
Personalização superficial
O e-mail começa com o nome da empresa. O material enviado é um case do mesmo setor. O convite para o evento menciona um desafio do segmento. Isso é reconhecível, mas não é o que diferencia o ABM. Isso é apenas a boa e velha segmentação da comunicação.
Personalização no ABM é relevância para a situação específica daquela conta naquele momento: o que ela está avaliando internamente, o que mudou recentemente na organização, quem está envolvido na decisão e em que etapa. Esse nível de precisão exige inteligência real sobre a conta. Esse nível de inteligência exige que Vendas esteja contribuindo com o que sabe sobre as contas com as quais já tem relacionamento.
Sem esse insumo, o que se produz é uma simulação de personalização. O destinatário, que recebe esse tipo de comunicação com frequência, identifica a diferença imediatamente. E, além do desperdício de esforço, perde-se também a credibilidade com uma conta que o programa priorizou.
Descontinuidade prematura
ABM opera em ciclos longos. Contas de alto valor têm processos de compra que duram meses ou anos. Um programa avaliado apenas seis meses após o início com base em negócios fechados vai, na maioria dos casos, parecer que fracassou.
A descontinuidade prematura tem aparência de decisão racional: o investimento foi feito, os resultados não apareceram, o programa é encerrado. O que essa leitura ignora é que os indicadores de progresso no ABM (engajamento crescente dentro das contas, expansão do número de contatos ativos, avanço em conversas comerciais) precedem os resultados financeiros por um intervalo que varia conforme o ciclo de compra das contas trabalhadas.
Encerrar o programa antes de ele ter chegado ao ponto em que esses indicadores se convertem em negócios é diferente de encerrar porque o programa não está funcionando. A distinção exige que os indicadores de progresso estejam sendo acompanhados desde o início (o que nos traz de volta ao erro anterior).
